Приветствую Вас Прохожий • Регистрация • Вход
Воскресенье, 24.9.2017, 13:33
Главная » Статьи » Организация и экономика фармации » Экономика аптечных организаций
Организация процесса планирования в аптечной организации

Планирование представляет собой особую форму деятельности, направленную на разработку и обоснование программы экономического развития предприятия и его структурных звеньев на определенный (календарный) период в соответствии с целью его функционирования и ресурсным обеспечением.

Планирование в аптеке

Планирование — оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанная с постановкой целей (задач) и действий в будущем (Википедия).

Таким образом, планирование позволяет максимально учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие оптимальные условия развития организации. Являясь основой эффективной деятельности организации, планирование выполняет следующие функции:

  • способствует рациональному использованию ограниченных ресурсов;
  • устанавливает оптимальные показатели хозяйственной деятельности с последующим контролем за их динамикой;
  • выявляет сильные и слабые стороны деятельности;
  • влияет на степень адаптации организации к изменениям внешней и внутренней среды;
  • согласовывает цели и задачи предприятия и отдельных его подразделе- ний;
  • улучшает координацию действий исполнителей.

Процесс планирования включает следующие стадии:

  1. Организационная стадия планирования (определение конечных и промежуточных целей, постановка задач, решение которых необходимо для достижения целей). 
  2. Аналитическая стадия планирования(анализ внешних и внутренних условий и ресурсов для выполнения поставленных задач);
  3. Прогнозная стадия планирования (определение методов планирования плановых показателей);
  4. Контрольная стадия планирования (наблюдение за ходом реализации плана и его корректировка).

Присутствие в плане прогноза, который включает в себя прошлые тенденции, явления, обычно повышает точность принимаемого решения, т.е. прогноз становится как бы частью плана, начальным этапом его обоснования.

Прогноз и план как производные экономического предвидения имеют в своей природе как много общего, так и свои особенности.

Планирование

Таблица 1. Отдельные отличительные признаки плана и прогноза и плана.

В практике функционирования аптечной организации планирование является деятельностью высшего порядка. Условиями ее эффективности являются:

  • компетентность лиц, осуществляющих составление плана, наделение их соответствующими полномочиями и ресурсами;
  • вовлечение лиц, осуществляющих выполнение плана, в процесс его обсуждения;
  • гибкость и адаптивность планов к условиям изменения внешней и внутренней среды.

С точки зрения прогнозирования перспектив деятельности организации в различных временных интервалах особого внимания заслуживают два уровня планирования: стратегическое и текущее (тактическое или оперативное).

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями предприятия и его потенциальными возможностями.

Процесс стратегического планирования можно разбить на несколько этапов:

I этап – разработка программы предприятия, т.е. экономической политики, представляющей единое направление. Программа фармацевтической организации в условиях развитой конкурентной среды должна ориентироваться на удовлетворение потребностей клиентов, расширение рынка, совершенствование технологий продажи и др.;

II этап – формулирование целей и задач в виде конкретных количественных показателей, направленных на реализацию программных установок. Цели, как правило, формулируются в терминах экономических показателей: товарооборот, расходы, рентабельность, доля на рынке, число филиалов, количество ас- сортиментных позиций и т.п.;

III этап – внешний анализ, учитывающий воздействие комплекса факторов внешней макро- и микросреды, создающих возможности и угрозы для дальнейшего функционирования;

IV этап – внутренний анализ хозяйственно-финансовой деятельности, позволяющий выявить сильные и слабые стороны организации, а также определить возможность привлечения или перераспределения ресурсов для повышения эффективности деятельности;

V этап – формулировка стратегии роста предприятия.

Стратегии роста организации могут разрабатываться в разных направлениях. Наиболее актуальными в условиях смешанной экономики являются конкурентные стратегии.

Конкурентная стратегия – это область теории и практики подготовки, планирования, адаптации и ведения хозяйственно-финансовой деятельности в условиях конкуренции, исследование закономерностей конкуренции и разработка способов и форм поведения.

Основными типами конкурентных стратегий являются конкурентные стратегии М. Портера; стратегии, выделенные на основе биологической теории; стратегии, соответствующие типам конкурентных отношений на рынке (монополия, олигополия или монополистическая конкуренция); стратегии, определяющие развитие бизнеса с прицелом на будущее.

Современный классик теории рыночной конкуренции М. Портер предположил, что в долгосрочной перспективе возможность фирмы обосновать прочную позицию на рынке будет основной детерминантой конкурентного преимущества.

Он описал три основные стратегии, посредством которых фирма может достичь прочного конкурентного преимущества:

  • лидерство по затратам по отношению ко всем конкурентам в отрасли;
  • дифференциация четких отличительных свойств·товара, являющихся уникальными для отрасли;
  • концентрация (фокусировка) усилий по сохранению конкурентного преимущества на отдельном сегменте или нише рынка.

В дальнейшем А.Дж.Томпсон мл. и А.А. Стрикленд, используя классификацию стратегий М. Портера, предложили обобщенную стратегию наилучшей стоимости, цель которой состоит в предоставлении получателю большей ценности за те же деньги.

Интересен поведенческий подход к выделению конкурентных стратегий. Так, в своей книге «Конкуренция: теория и практика» А.В. Юданов, используя классификацию Л.Г. Раменского, выделил 4 стратегии:

  1. Виолентная ("силовая") – стратегия конкурентной борьбы, основанная на снижении издержек. Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры и экономическую мощь получили в науке оригинальные названия "гордых львов", "могучих слонов" и "неповоротливых бегемотов";
  2. Патиентная ("нишевая") – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. За свою способность побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили название "хитрых лис";
  3. Коммутантная ("приспособительная") – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Фирмы, применяющие такую стратегию, часто называют "серыми мышами";
  4. Эксплерентная ("пионерская") – конкурентная стратегия, ориентиро- ванная на радикальные нововведения. Фирмы, занятые рискованным первопро- ходческим бизнесом, называют «первыми ласточками».

Первые 3 стратегии биологических типов совпадают с типами стратегий Портера: виолентная стратегия соответствует стратегии лидерства по издержкам, патиентная – стратегиям дифференциации и фокусировки, коммутантная – стратегии фокусировки на локальном сегменте рынка.

Принципиально новой по отношению к классификации Портера является эксплерентная стратегия. На практике предприятия применяют множество стратегий, большинство из которых представляют собой комбинации разных стратегий. Причина такого многообразия в многогранности аспектов, с которыми приходится иметь дело при изменении или защите конкурентной позиции, в большом количестве конкурентных рынков и конкурентных условий.

Инструментом реализации стратегического плана являются текущие планы, которые призваны решить конкретные задачи на ограниченном временном отрезке (год, квартал, месяц).

Текущее планирование

Текущее планирование осуществляется посредством разработки комплекса взаимосвязанных планов по важнейшим разделам торговой деятельности и служит основой оперативно-хозяйственного управления предприятием. Комплексные годовые планы текущей деятельности предприятия, как правило, включают следующие основные разделы:

  • план товарооборота;
  • план доходов от основной и других видов деятельности;
  • план издержек обращения;
  • план прибыли;
  • финансовый план;
  • план развития материально-технической базы;
  • план социального развития предприятия.

Перечисленные разделы текущего плана организации носят комплексный характер, что не только предполагает разработку основного параметра каждого раздела, но и предусматривает определение системы расчетных показателей, дополняющих и раскрывающих сущность этих параметров. Например, такая важная составляющая часть текущего плана, как товарооборот, включает, по- мимо его общего объема, определение ассортиментной структуры, расчет вели- чины товарных запасов и объема поступления товаров на предприятие.

Наряду с этим плановые показатели товарооборота должны быть определены по местам реализации и отдельным периодам года (кварталы, месяц). Подобная конкретизация плановых расчетов разных показателей проводится в рамках каждого раздела.

Любой план находит свое непосредственное выражение через совокупность определенных показателей. Правильное вычисление и обоснование показателей предопределяют научный уровень и эффективность планирования.

Категория: Экономика аптечных организаций | Добавил: Provizor (09.01.2017)
Просмотров: 565 | Теги: экономика | Рейтинг: 0.0/0
Похожие материалы