Главная » Статьи » Фармацевтический менеджмент » Основы фармацевтического менеджмента |
Понятие, признаки, законы и принципы формирования организации Понятие "организация" произошло от французского "organization, organizer" - "устраивать создавать, объединять, упорядочивать, сплотить". Понятие "организация" в менеджменте употребляют в двух значениях:
Тремя основными признаками организации являются:
В основе формирования фармацевтической организации лежат следующие принципы:
Процесс развития фармацевтической организации Функционирование фармацевтической организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, отражающего как процесс ее развития в целом, так и по отдельным стадиям (этапам).
Полный жизненный цикл организации включает в себя восемь взаимосвязанных этапов: создание (Э1), становление (Э2), рост (Э3), зрелость (Э4), стабилизация (Э5), спад (Э6), кризис (Э7) и ликвидация (Э8). Ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых, как правило, сменяется следующим. Каждая фармацевтическая организация начинает свой жизненный цикл с этапа создания, на котором определяется ее предназначение и ожидаемые перспективы развития, т.е. миссия организации. На этапе становления основной задачей является выход на рынок, установление деловых отношений с поставщиками продукции, конкурентами и др. На этапе роста приоритетным является закрепление на рынке, дальнейшее расширение сегментов, совершенствование организационной структуры, подготовка и привлечение новых специалистов, рост прикрепленной мелкорозничной сети, увеличение объема реализации продукции и др. На этапе зрелости продолжается систематический сбалансированный рост, освоение новых ниш фармацевтического рынка и т.д. Если организации удается закрепиться на рынке, то она может перейти к этапу стабилизации, характеризующемуся сохранением достигнутых результатов. Максимально стабилизировав свою деятельность и положение на рынке, организация может закономерно оказаться в стадии кризиса, характеризующейся снижением эффективности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и, возможно, прекратить свое существование. Свойства фармацевтической организации В фармацевтической отрасли функционирует большое число организаций. Все они являются социально-экономическими системами. Самое многочисленное количество субъектов фармацевтического рынка – это аптечные организации.
Требования к фармацевтическим организациям сконцентрированы в таких критериях, как гибкость, динамичность, адаптивность к требованиям внешней и внутренней среды, эффективность деятельности. Свойства и структура фармацевтической организации как объекта менеджмента зависят от ее вида, иерархического уровня и области деятельности. Фармацевтическая организация должна обладать потенциальными возможностями (выбор совокупности средств ее формирования должен быть рассчитан на перспективу); управляемостью (способность изменять свое состояние или параметры «выхода» под влиянием управляющих воздействий); иерархичностью построения (организация выполняет двоякую роль: субъекта управления по отношению к нижестоящему уровню и объекта – к вышестоящему). Реализацию названных выше свойств и целостность фармацевтической организации как системы в значительной степени определяет ее архитектоника:
Связующей основой всех компонентов архитектоники выступает структура фармацевтической организации. Структура фармацевтической организации – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Регламентация деятельности фармацевтической организации Деятельность фармацевтической организации обеспечивается путем регламентации, т.е. установления определенного порядка работы каждого элемента (структурного подразделения).
Принцип регламентации означает установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов, в соответствии с которыми осуществляется деятельность персонала. На практике очень важно определить оптимальную степень регламентации трудовой деятельности служащих, а также четко установить круг вопросов, при решении которых необходима жесткая, целенаправленная регламентация. Для этой цели разрабатывают положение о структурном подразделении – документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного подразделения. Содержание регламентирующих документов. "Положение о структурном подразделении" В соответствии с действующей унифицированной системой организационно-распорядительной документации в "Положении о структурном подразделении (департаменте, управлении, отделе)" должны быть предусмотрены следующие разделы:
Горизонтальные связи отражают отношения с другими подразделениями, другими элементами организационной структуры, не носящими характера подчиненности. Их главное назначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию путем передачи информации смежным подразделениям в соответствии с принятой процедурой подготовки и принятия управленческих решений. По этим каналам связи передаются статистическая информация, аналитические материалы, проекты документов, предложения и замечания по их доработке и корректировке. На их основе осуществляется комплексный много аспектный подход к разработке и принятию управленческих решений. Большое количество и упорядоченность горизонтальных каналов связи свидетельствуют о недостатках в организационной структуре. Горизонтальные связи не всегда удается полностью формализовать, поэтому они, как правило, дополняются неформальным взаимодействием. Формальные связи, т.е. закрепленные в положении, отражают лишь обязательные и постоянные, стабильно поддерживаемые связи между "неперсонифицированными" элементами организационной структуры. Основные условия официальных отношений в организации Официальные отношения между работниками организации устанавливаются на стадии формирования организационной структуры, при этом они определяются сферой компетенции каждого специалиста, объемом власти и ответственности. Таким образом, официальные взаимоотношения определяют три главных условия:
Ответственность может быть общей и функциональной. Общая ответственность за создание необходимых условий работы возлагается на руководителя, а функциональная ответственность за конкретный результат – на исполнителя. Ответственность определяется занимаемой должностью и связанными с ней взаимоотношениями, она может быть явной (прямой), неявной (косвенной) и делегированной. Явная (прямая) ответственность возлагается в соответствии с приказом о приеме на работу на определенную должность и функционально-должностной инструкцией (ФДИ). Неявная (косвенная) ответственность выступает в качестве фактора профессионального роста. Она распределяется персонально с учетом индивидуальности в соответствии с именной ФДИ. Этот вид ответственности имеет большое значение для карьерного роста специалистов. Делегированная ответственность, как правило – это переданная работнику его непосредственным руководителем ответственность за выполнение конкретных заданий. Помимо ответственности, делегированными могут быть власть и полномочия.
Минимально выделяют 7 каналов власти:
Управленческие полномочия – это совокупность официально предоставляемых прав и обязанностей принимать решения в интересах организации или ее структурного подразделения. В соответствии с используемым классификационным признаком полномочия могут быть подразделены на виды и подвиды. | |
Просмотров: 7684 | Теги: менеджмент | Рейтинг: 0.0/0 |